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  • 罗百辉:独角兽企业指数级增长型商业模式基因

    前言

    美国管理学大师彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品和服务之间竞争,而是商业模式之间的竞争。”企业能做多大?能做多强?能做多久?归根到底是商业模式决定了企业的不同命运。成功的企业必定有成功的商业模式,错误的商业模式必将导致企业失败,商业模式是隐藏在企业成功背后的真正推手!同时,商业模式也是企业秘而不宣的真正核心机密。企业创新虽然有技术创新、制度创新、市场创新、管理创新等等,但是,企业最核心的创新是商业模式的创新!

    那么,什么是商业模式?如何设计和评价商业模式?如何进行商业模式创新?如何运营创新型商业模式?为什么有些商业模式创新成功了,而更多的是商业模式创新失败了?

    本课程通过E2B2C生态赋能系统等理论阐述和大量的商业模型、模式、案例分析帮助我们解开商业模式创新的真正秘密,通过对商业模式的概念、原则、要素及结构;商业模式创新策略、思路、方法、操作实务及案例分析,来帮助我们学习如何进行商业模式创新、优化与再造。更重要的是,通过理论联系实际,深入剖析与商业模式创新相匹配的企业经营管理能力(组织、流程、沟通、激励、执行等)、企业业务运营能力(生产、采购、供应、营销等)和市场资源整合能力(品牌、资产、资本等),来帮助我们进行企业管理转型、优化与提升,以确保商业模式创新成功并有效提升企业核心竞争力,最终让企业经营目标达成指数级增长。

    ——著名企业家、战略管理运营专家、管理学博士 谢老师

    生态文明5.0时代,人均GDP实现指数级增长

    在指数级增长面前,金融危机带来的波动会被平滑掉

    “马尔萨斯陷阱”决定了农业文明的天花板

    订单农业、工业农业、科技农业、生态农业、金融农业...

    文明进化与生态发展、自由市场、规模效应,是GDP指数级增长的基础

    美国脱钩中国主导的全球化市场是不明智的

    旧地图找不到新路径?

    幸福源自乐园共创主义

    自组织运营,数字化营销,新商业模式

    文化战略与投资价值、E2BEC生态赋能、增长飞轮,是成长企业指数级增长引擎

    最有可能复利增长的是红尘炼心、智慧传承、模式创新

    通过进取心研究商业规律顺带赚钱,而不是为了钱去修行。

    ——中国国际经济发展研究中心特邀研究员、未来经济蓝图研究院院长 罗百辉

    授课对象

    企业董事长、总裁、总经理、副总经理等高层决策管理者;

    企业战略策划、投资、行政管理、企划部等有关负责人;

    企业投资人、经营者和各类企业创业者;

    企业投资总监、投资经理;

    行业研究员、分析师等对商业有兴趣的人

    课程特色

    讲师介绍

    罗百辉

    清华大学盛景商学院EMBA、国际模协创始会长、亚洲制造业冠军联盟总干事、模具产业技术创新战略联盟秘书长、中管院新经所智慧教育装备产业联盟运营总裁、中国名师汇总裁、中国国际经济研究中心特邀研究员、谋士联盟实战派谋士、湾畔创业大学客座教授、所搜中国培训30年百强讲师、中国培训网华誉杯/明德杯百强讲师、价值中国首届最具影响力百强专家、中金蓝盟资深战略咨询师、管理咨询智库研究院院长。致力于产业转型升级、商业模式顶层设计、生态平台搭建、股权架构、上市助推、品牌策划推广、新营销新媒体、人力资源组织系统等领域研究、咨询、策划与实践二十多年,无论在产业研究、商业模式创新、顶层设计、全案操盘和培训赋能等领域都具有丰富的经验。

    服务过的政府及社团组织有:四川省招商局、广西河池招商局、江西赣县招商局、东莞松山湖、横沥、长安、虎门等专业镇;美国GLG、英国LEK、深圳前海、湖南本土等前瞻智库专家。

    服务过的企业和品牌有:巴基斯坦鲁巴集团、海尔集团、山东黄金、北骏重工、中兴工业集团、宁波合力、东盛、重庆润锦集团、广东拓野、拓斯达、造裕装备、力生智能、泉州2025产业园、福建福鼎市西昆村、贵酿酱酒、河南牛栏山、河北均益建材、福鼎西昆白茶、鹤年堂、万福康、神州易物、绿泉教育、米狗、九牛、国购基金等包括外资、上市、国有、民营等各行业领军企业。

    主持策划咨询项目有:山东海尔集团产业互联网平台,东莞横沥镇协同创新中心平台,九牛双创孵化基地、神州易物非公开股权融资报告、合力上市融资报告、湾区AI智慧生态园可研报告,安美商城、米狗商城、绿泉壹号、咨询智库,长沙市雨花区人民政府、中钢研、华中模具城、韦铂斯智慧城市商都、众享珠宝等招商引资咨询,中青港、智能港集团商业模式创新与战略咨询,酒号仓库采购与供应链管理咨询,泰喜鸿成、财神贵族文化品牌传媒等大型咨询、策划项目上百个,并出版多部著作。

    课程大纲

    一、什么是商业模式?

    1.为什么学商业模式

    2.商业模式定义

    3.商业模式要素

    4.商业模式模型

    5.商业模式画布

    6.商业模式案例

    二、商业模式设计与盈利创新

    1.商业模式设计原理

    2.商业模式业务设计

    3.商业模式盈利创新

    4.商业模式上市助推

    5.商业模式核爆力量

    6.创业公司商业模式

    三、如何评价商业模式?

    1.资本角度看商业模式

    2.全息生态看商业模式

    3.战略工具看商业模式

    4.企业战略地图解析

    5.企业关键成功因素

    6.年度最佳商业模式

    四、快增长商业模式解码

    1.企业增长五条线

    2.快增长商业模式密码

    3.快增长十大商业模式

    4.互联网快增长商业模式

    5.O2O跨界整合商业模式108计

    6.快增长商业模式十八兵法108招

    7.存量市场九大商业模式

    8.商业计划书调研问卷

    五、E2B2C赋能生态系统工具

    1.E2B2C生态系统思维

    2.生态芯片赋能系统

    3.爆品战略DNA基因

    4.引爆用户7大战略要素

    5.爆品孵化器全景图

    6.超级爆品营销思维

    7.爆品潜意识流策划法则

    8.超级营销国货运动

    9.用户画像与营销节奏

    10.全域渠道通路增加

    11.礼品渠道营销十八礼

    12.网络整合营销兵法

    13.人货场钱能快速流转

    14.数字营销场景36计

    六、指数级增长商业模式实践

    1.如何实现指数级增长

    2.海尔E2B2C生态赋能系统

    3.指数级增长黑客秘方

    4.指数级增长万能公式

    5.指数级增长组织五力模型

    6.自组织运营系统

    7.自组织人才培养体系

    8.营销数字化能力地图

    9.自组织目标达成六脉神剑

    10.组织胜任力提升

    11.执行力九段位与九驱动模型

    12.领导力21法则与24项修炼

    13.塑造五维人格

    14.十八商指数修炼

    15.总结回顾与实践作业

    企业需要增长。增长有很多种方法,比如拓展新客户、开拓新业务,进入新地区、招聘新员工,这都是为了增长。但是,这些方法,都是在做加法,增长20%、40%、60%等等。

    指数级增长,是做乘法。二二得四,四四一十六。指数型增长的特点就是一开始的时候小,看起来增量不大,但积累一段时间后,会产生惊人的力量。

    E2B商业模式顶层设计师罗百辉指出,产业互联网的实现,需要跨界共建数字生态共同体,形成新价值网络。当连接扩展到全产业、纵深到产业链的每个环节,需要传统行业发挥主导作用,利用互联网工具,构建适合自身特点的新型数字生态网络,获得新动能、实现新价值;也需要互联网科技公司做好数字化转型助手,提供连接器、工具箱。

    在发展产业互联网的道路上,理念和思维模式的刷新需要走在前列。罗百辉提出了共建E2B数字生态共同体的倡议:一是共生,数字世界与物理世界不是孤立、而是协同发展;二是共创,要能跨界、敢跨界,积极打破传统产业间、以及不同科技的边界混合创新;三是共赢,要鼓励共同创造与分享价值成果,推动技术开源、能力开放、收益共享等等。相信在这一共同体愿景的指引下,中国产业能够更快、更好实现转型。

    商业的本质是交换。

    商业在人类文明史上有着漫长的痕迹,早在一万年前的中国和美索不达米亚(现在伊拉克和伊朗)就已经存在商业行为了。最初的商业或许起源于一个山顶洞人拿着他多余的狼牙去交换邻居的虎皮,这种物物交换形成了人类最早的商业形态。

    因此,在原始社会,商业的本质就是交换。

    当人类开始有了交通工具,贸易便将商业的形态推向了更广阔的地理空间。从自然资源的简单交换开始,逐渐发展成为全世界的商业文明。

    如今,商业形态早已不是狼牙换虎皮那么简单了,互联网为现代商业注入了无穷无尽的活力和能量。从免费邮箱到烧钱电商,从团购大战到O2O热潮,这些商业模式的复杂程度已经到了令人眼花缭乱的地步,远远超出了简单的物物交换。

    移动互联网时代的浪潮冲击下,各种新鲜商业词汇和概念层出不穷。“分享经济”,“颠覆式创新”,“互联网思维”,每一个新概念下都涌现出无数创业公司。

    然而,大多数这些互联网创业公司都不会像传统商业那样顾虑盈利的财务问题,首先要考虑的如何创新、如何更具想象力以及由此如何吸引到更多的用户。至于这个新的商业模式究竟能不能赚到钱,很多互联网公司创始人并没有真正想清楚。大多数传统商人们对这些创新商业模式都是惊呼看不懂。

    还好,这个星球上还有一群手握重金的聪明人相信这种创新商业模式总会有成功的,这些人叫VC。因此,在VC的支持下,最终少数人坚持着那些看似不可能的商业模式获得了成功。然而实际上,这种创新领域的生存和死亡却是异常壮烈和残酷的。从数字上看,如果有VC扶持的创新商业模式可能存活率大约在5%-10%,如果没有VC扶持的存活率可能连1‰都不到。

    在VC热钱追逐的风潮之下,创业者对创新商业模式趋之若鹜,前赴后继,都希望自己成为下一个“李彦宏”、“马云”、“马化腾”,似乎忘记了商业的本质,每个创业者BP上的商业模式一个比一个复杂,炫酷,并不在乎投入和产出的财务关系,甚至公司连个懂帐的都没有。

    如此纷繁复杂的互联网时代,商业的本质又会是什么呢?

    其实,商业的本质仍然是交换,它从未变过,过去不会,现在不会,未来也不会。无论时空因缘如何变化,科技手段如何变化,那些都只是套在身上的不同时代的外衣而已,商业的本质从来都没有变过。它就像物质守恒定律一样贯穿着人类商业文明的根本脉络。

    商业的本质就是交换,商业模式与商业模式的竞争核心在于交换率。

    如果用一个公式来表示,姑且称之为“交换率公式”。

    交换率公式解释如下:

    ER:Exchange Ratio,某特定商业模式的交换率

    C:Cost,商业模式中提供产品或服务所需消耗的成本投入总计。

    E:Earning,商业模式中提供产品或服务所获得外部收益总和。

    ER=∑E/∑C

    按照这个公式,一个好的商业模式肯定是交换率相对较高的。为什么说相对较高?因为,这个世界上没有一个商业模式能恒久最高,在不同的时代背景和条件下,某些商业模式就相对其他传统商业模式会高一些,但是如果再过几年,则很可能被更高交换率的商业模式击败。

    理论上讲,如果商业模式是线性发展,那么当ER>1,这生意才会永续经营,越做越大。当ER<1,这生意就像一个无底黑洞,越做越亏本。但现实商业社会中,任何生意都不会是线性发展,而是曲线发展。大多数创业企业,在初创阶段投入成本远远大于外部收益。但这并不意味着企业这种情况应该永远存在下去,任何一个商业模式都应该经过这个收入爬升期,最终抵达盈亏平衡(常说的Breakeven)。

    例如传统商业模式,最典型的就是零售百货业,最开始只需要投入一些固定资产(建楼和仓库),收入会随着知名度的提升、客流量的增加而缓慢爬升。一切都是相对线性规律,可预测性较强。这种商业模式的交换率提升取决于有效地理范围内是否能够吸引到足够高的人流量。

    基于互联网的商业模式大多需要经过漫长收入爬升期,但是一旦它们突破某个爆破点或拐点,收入曲线将会级数增长,不仅远远超过成本。不过可惜是,互联网创业是“一将功成万骨枯”,大多数创业者都没能熬过漫长的爬升期,死在了通往拐点的路上。那些成功的创业者突破拐点的商业模式后将喜迎“边际效应现象”,即边际成本递减效应和边际收益递增效应,这才是互联网商业模式最至关重要的标志,也是其竞争传统商业模式的“高维武器”。

    有人会问,难道说传统商业模式没有“边际效应”这个武器吗?当然也有,比如传统制造业中以福田汽车为代表的规模化生产也产生过“边际效应”,但维度和环节大有不同,制造业的边际效应体现在生产环节,而互联网则更多体现在用户获取、渠道管理、营销推广等环节。

    互联网+商业模式

    ER=∑E/∑C

    一个商业模式按照“九步法”分析包括“VP价值主张”,“KP关键合作伙伴”,“KA关键任务”,“KR关键资源”,“CR客户关系”,“CS细分市场”,“CH渠道”,“C成本”,“R收入”。

    商业模式中所有经营活动以及资源获取均产生成本投入(商业模式的出项要素),所有成本投入又转化为客户需要的产品或服务,进而转化为最终的收入(商业模式的进项要素)。如果某创新商业模式的盈利模式纷繁复杂,而且收入(产出)长期不能超过成本(投入),则应视为伪商业模式,以此类推当下许多打着互联网旗号的商业模式,看似眼花缭乱,实则虚无颠倒,俨然一个烧钱的无底洞。罗百辉认为,任何一个好的商业模式都应该追求更高的ER(交换率)。例如Google靠着搜索引擎技术服务架起几台服务器就能吸引了数以亿计的用户和广告主,其ER自然会奇高无比。

    那么决定商业模式ER高低的要素有哪些呢?

    主要分两大类:一方面是内部要素,一方面是外部要素。

    内部要素

    1、盈利模式是否简单

    2、边际效应是否发生

    3、经营效率是否够高

    4、组织效率是否够高

    外部要素

    1 、市场主导权是否拥有

    1.1. 市场地位是否够高

    1.2. 市场竞争度是否较弱

    1.3. 市场进入壁垒是否高

    1.4. 市场创新是否足够

    1.5. 市场规模是否够大

    2、 市场需求满足效率是否够高

    2.1. 产品服务效率是否够高

    2.2. 价格差异化效率是否够高

    2.3. 品牌推广效率是否够高

    2.4. 渠道效率是否够高

    以上诸多要素中,互联网商业模式的交换率(ER)高主要体现在内部要素的边际效应、经营效率、组织效率,外部要素主要体现在市场创新、产品服务效率、品牌推广效率以及渠道效率。

    但是任何看似高级的商业模式,其交换率都只会拥有相对竞争优势。百货模式相对优于供销社模式,电商模式相对又优于百货模式。

    当“互联网+”不再成为一种稀缺的效率工具的时候,当下所谓的互联网商业模式的比较效率优势又将不复存在。那个时候可能是另外一种新的工具创造出更有效率的商业模式。因此商业世界无论如何变化,科技手段如何炫酷,所有商业模式都会追求ER(交换率)的相对竞争优势,同时这也是检验一个新商业模式是否是伪命题的最佳工具。

    从工业革命以来,人类的进程就不断加快。在这个互联网带来的信息产业时代,一个个商业奇迹更是不断的诞生,一些规模很小的公司问世不久便以一种让世人瞠目的速度迅速崛起,而一些超级大公司却显得那么不堪一击。艾琳·李在2013年11月的TechCrunch国际创新峰会上提出“独角兽公司”这一概念,用来代指那些估值超过10亿美元的创业公司。这些过去需要几十年甚至上百年时间打造的商业巨头,现在只需要几年时间。罗百辉老师在课程中为企业家朋友分享《指数型组织》、《自组织运营系统》,与你一起探寻这些时代宠儿的奥秘与规律。指数型组织是指“在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下,让影响力(或产出)相比同行发生不成比例的大幅度增长的组织(至少10倍)”。经研究发现,大部分李氏独角兽的得分,都高于指数型组织的及格线,二者有很高的重合度。课程列举了世界范围内超过100个增长速度最快且最成功的商业模式创新案例,其中包括独角兽头部企业。这些公司得以成倍增长的共同点,概括为11个最强属性:MTP + SCALE + IDEAS。

    MTP,即Massive Transformative Purpose(宏大变革目标)。另外10个反映指数型公司得以实现指数级增长的内外部属性,被作者分别用左右脑来形象地描绘。内部属性缩写为IDEAS,用左脑来示意,代表着秩序、控制和稳定性。外部属性缩写为SCALE,用右脑来示意,代表着创造力、增长和不确定性。

    细细分析,除MTP外,我个人觉得可以从4个角度去理解作者提出的这10个内外部属性:打破组织外部边界、开放式创新与信息交流、轻量化管理和构建新型企业基础设施。

    01 MTP,指数型组织的最重要属性

    MTP(宏大变革目标)不是空洞的口号,恰恰相反,它是创业公司最本质和最基础的方面。企业成功并非因为创意,创意或新技术是永无止境的。硅谷随处可见这样的失败公司,它们空有非凡的技术,但却找不到需要解决的问题。

    企业成功是因为把注意力放在要解决的问题上,源于创业团队永不言弃的态度和勇往直前的执行力。那些相信变革目标的人,自然会找到创新的方法。

    MTP帮助你找到激情与热情,解决你准备攻克的问题。它将成为一种竞争优势,让你明确自己的目标,坚贞不挠,进而形成一种文化的凝聚与拉动力,对吸引人才、建立社群、施加外部影响等公司各方面的生态系统带来裨益。

    02打破组织外部边界

    如今的组织要想变的成功就必须变得“无边界”。

    ——杰克·韦尔奇(通用电器CEO)

    独角兽企业实现超常规增长的两个方法是使用随需随聘的员工和杠杆资产。

    随需随聘的员工

    使用随需随聘的员工指利用组织以外的人员创造和运营公司。它的优势体现在:

    ①互联网驱动的技术发展日新月异,无论现有员工多么胜任,都有可能因为员工无法及时更新自己的技能,而使企业的发展受阻。而外部的临时劳动力,可以帮助组织以最快的速度填补专业能力的空缺;

    ②可以增强公司的灵活性,减轻负担;

    ③即使拥有数量庞大的、最聪明的全职员工(如谷歌有5万名天才员工),在几十亿网民的集体智慧面前也只能相形见拙。

    杠杆资产

    杠杆资产有很多大家熟悉的形式,包括租赁、共享、借用,以及外包。对于中国市场来说,大家最熟悉的当属滴滴出行,汽车这一资产属于司机而非公司。

    和随需随聘的员工一样,由于不拥有资产,指数型组织既可以保持灵活性,又可以省去管理所需的人员,使企业能放开手脚、以令人难以置信的速度扩张。

    当然,这里的资产是指以信息为基础的,或本质上是日用品。但如果是稀有性资产,最好的策略仍然是自己拥有,如特斯拉拥有自己的工厂。

    03开放式创新与信息交流

    互联网时代是一个开放的时代,随着商业竞争的加剧,企业自我封闭的创新不但成本过高,而且势必会因为速度、思维、资源、信息等各方面的局限而阻碍自身的发展。

    开放、交流成为帮助企业抢先获得信息、及时做出应对、更好地参与未来竞争的方法和手段。指数型企业在开放式创新与信息交流方面包括社群与大众、参与和试验三个属性。

    社群与大众

    传统方式中许多在企业内部进行处理的功能,指数型组织已经在利用社群与大众进行解决了,包括创意、设计、众筹、宣传、销售等等。这与著名教授、社交媒体领袖克莱·舍基所说的认知盈余不谋而合。

    社群是由核心团队、合伙人、经销商、顾客、用户和粉丝组成的,大众是位于社群外围更广大的人群。通过MTP和兴趣,企业把边界外更广大的群体组织起来,验证新的想法,学习新的内容,放大思维能力,快速沟通与实现。这可以帮助企业快速创新,转变为符合市场需求的产品与服务,更好地应对市场的变化。

    参与

    最初的吸引用户参与的方法,如奖券、竞猜、折扣券、会员卡等,大家都已很熟悉了。现在用户参与的途径变成了数字接待系统、游戏和积分,形成了企业与用户之间积极有益的反馈回路。大奖赛就是一种在大众中寻找合适人才、寻求突破性创意的有效参与方法。

    指数型组织在非游戏类产品和服务中,应用游戏的元素和机制(如游戏的动力、机制和组件),创造出充满乐趣的参与体验,将用户转变成忠实的粉丝。

    这些方法也可以用于公司内部,改善公司文化,开展员工培训,提升协作程度、创新力度和忠诚度。Pep Boys汽车维修公司建立了Axonify平台,通过测验的方式让员工认识具体事故并赢取奖金。通过这个方式,安全事故和伤亡数字降低了45%以上。

    实验

    实验是以顾客为动力的实践性创新方法,因精益创业运动而广为人知。精益创业的核心思想是,现在市场上投入一个极简的原型产品(最小可靠产品,MVP),然后通过不断的学习和有价值的用户反馈,对产品进行快速迭代优化,以适应市场的需求。

    这个过程往往只需要几周到几个月的时间,投入资源较少,时代的代价低。如果产品设计一开始就有缺陷,那么很快就能被市场发现,避免大量投资打水漂。

    04 轻量管理

    传统的科层制组织形式行政成本高,组织效率低下,创造力缺乏,难以快速适应市场变化,不适合快速发展变化的行业。指数型组织摆脱了这种沉重的管理模式,使组织管理更加轻薄、灵活、敏捷、富有创造力。

    仪表盘

    严密的控制框架对于管理超高速增长是至关重要的,而实时仪表盘和OKR就是这种控制框架的关键因素。

    实时的仪表盘可以让组织的每一个人都能了解所有关键的公司和员工的量化指标。这是一种直接面向公司总体目标的管理方式,实时地集成并归纳个人和团队的评估结果,避免微小失误演变成严重的后果。

    很多指数型公司,如Google、Facebook、linkedin等,都采用了OKR方法,即目标和关键成果法。OKR关注公司目标和员工为这些目标作出的贡献,与员工评价相互独立,是自下而上设置的,要求目标要具有挑战性的,达成60-70%就算很不错了。

    这种扁平、目标导向的管理方式,既缩短了反馈回路,又通过轻量级OKR创造出的控制框架,减少了关键绩效成果跑偏的可能性。

    自治

    随着传统层级制度的改变,自上而下的厚重管理将逐步被员工的自我管理即自治所取代。

    以Morning Star公司为例,该公司鼓励员工独立创新,自行定义或与同事协商职位职责,自行决设备采购,薪资则由平级决定。

    在员工自我管理的方式下,管理和决策分散在零散的、自我组织的团队中,而不是集中在公司的最高层,提高了组织的敏捷性、创新力和责任心。

    这样,企业可以最快速度对顾客的要求做出反馈,有助于组织更好地在高速变化的环境和商业元素条件下做出反应。

    05 基础设施

    为了实现指数型增长,高增长企业需要打造算法、用户界面和社交技术平台等新型的企业基础设施。

    算法

    在这个互联网时代,数据无处不在,各种算法充斥着我们的生活。搜索引擎的搜索结果,购物网站的猜你喜欢,滴滴打车时离你最近的司机匹配等,都是算法发挥作用的杰作。

    机器学习和深度学习是目前最前沿的两类算法。机器学习通过历史数据进行训练,基于预测的方法,准确完成新的、未知的任务。深度学习是机器学习的子集,它基于神经网络技术,让机器在没有任何历史数据的情况下,发现新的规律。

    例如,Google X搭建了一个网络,利用3天时间浏览了随机选择的1000万张图片后,就能够辨别出“猫”来,虽然它并不知道“猫”这个概念。

    随着物联网时代的来临,人类所创造的数据量更会带来爆发地增长。组织更多面对的是如何挖掘与管理富足的数据,算法成为一个公司基础的核心商业价值所在:用算法、用数据驱动正确的商业洞见和决策。

    用户界面

    用户界面是用系统化、自动化的方式,将外部产生的、数量庞大的信息、数据、创意和反馈进行过滤和匹配,处理成核心组织需要的关键输入信息。当然,这个界面一开始可以是人工处理的,但随着规模扩张,它必须成为自动配置的平台。

    这为企业提供了管理外部属性的能力,尤其是随需随聘的员工、杠杆资产、社群与大众参与。通过用户界面的过滤和匹配,可以让流程效用和效率更高,并降低出错率。它像一座桥梁,将外部与内部搭建起来,是指数型组织开拓疆域的核心杠杆。

    例如,Local Motors的用户界面由三个部分组成:创意提交工具、比赛创建工具和评分投票工具。通过这些工具,用户可以提交创意、创建新的比赛,为产品周期的每一个方面进行投票,企业内部则利用这些工具筛选出有效的创意,并对新产品的功能特性进行优先级排序。

    社交技术

    在工作环境越来越数字化的时代,社交技术在垂直管理的公司创造出水平的交互方式。企业即时通信、任务管理、文件共享、云文档管理、远程交流等等,都是企业常用的社交技术。

    基于社交技术,组织能够创造出透明性和连通性,降低组织的信息延迟,加快决策,提高组织的亲密度,增加知识水平和范围,能够更好的抓住机遇。

    企业采用社交技术的终极目标,是成为零延迟企业,在构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间。

    我在想究竟是什么引起了人们(尤其身边很多创业者朋友们)的热烈追棒这些商业模式?是我们当下的商业环境太好了?还是太恶劣了?“商业的本质是交换,交换的最高形式则是爱,因此最高级的商业是爱。一个伟大的创业者所追求的商业境界一定源自于爱。”罗百辉老师如是说。

    或许每个创业者内心都向往着这样的境界,从员工到客户,从友商到供应商,人们无不以爱彼此供养。

    然而,现实的商业社会怎么可能是你想象中的天堂。现实的商业社会是丛林法则,跟我谈爱的商业模式,装B不上税,你有多远请滚多远。你看看隔壁“友商”老王家火锅店生意多好,我如果不一样跟着用地沟油控制成本能活下来吗?你看看对面“友商”老张家汽修店生意多好,我不放一样跟着用翻新轮胎以次充好能活下来吗?你看看“友商”老李家的天猫服装店生意多好,我不一样学着抄袭炒作能活下来吗?too simple,too naïve。

    其实那样的商业模式交换率才是最低的。

    商业的本质是交换,但不同的商业模式,其层次和境界不同。

    第一层级的商业,是以自我为中心的交换模式,指仅仅根据自己的需要交换价值,这种交换大多是以自我为中心,属于被动式交换,不论个别用户需不需要都会尝试交换,认为只要用户足够多,需求足够多元化,总有机会卖出去。这种被动交换的商业模式满大街都是,街边的臭豆腐、烤羊肉,无论你自己多讨厌,但总有人吃。

    第二层级的商业,是以产品(服务)为中心的交换,指根据将自己的资源和能力要素创造出来最好的产品或服务去交换价值,认为只要自己认为产品只要足够优秀,肯定能够吸引用户交换价值。

    第三层级的商业,是以用户为中心的交换,指根据用户的需求创造出来最好的产品或服务去交换价值。在这层商业模式中根据满足用户需求的手段和层次不同有所区别。

    最低级的一种叫:基于用户物欲的模式,通过高级的营销工具已经非常清楚用户的需求,甚至掌握用户心理及行为模式,极尽其所能刺激用户满足、甚至过度满足自身物质需求。

    物欲最大化模式虽然短期内能够创造极大的剩余价值和可观利润,但是从长期来看其消费边际效应会递减,属于饮鸩止渴。放眼当下商业世界,几大电商巨头阿里和京东莫不如是(这话不怕得罪马云和强东两位大佬,诚然“双11”为国家GDP做了贡献,但确实最典型的物欲模式,极尽营销手段激发了多少人内心的贪欲不得而知),各种眼花缭乱的游戏公司亦是如此。

    更高一层的模式,基于用户生活方式或理念的模式,为用户提供一种超越物质需求之上的价值观。

    而最高层则是基于爱的交换模式,完全从用户的利益和角度出发,所有商业行为立足于至诚至爱之心,不仅帮助用户选择物质和精神需求,甚至还能帮助用户减少不必要的物质和精神需求,不以当下一己之私而短视之。此类公司存世寥寥,但是却是做成百年基业的不二之法。

    按照商业模式ER理论来分析,其实越往上走,其商业模式的ER值(交换率)会越来越高。

    基于爱的商业模式,无论是外部要素中的市场结构效率,用户满足效率,还是内部要素中的盈利模式、经营效率、组织效率、边际效应,都能促使ER值不断升高。但唯独的缺点就是,基于爱的商业模式相对需要更长的时间培养和耕种,与当下流行的“世上武功,唯快不破”,“成王败寇”等功利主义商业文化相比,确实需要经营者花更多的时间去面对和理解,忘掉外面一切事物的炫丽和喧嚣,所有的成功学和导师语录其实对于你而言,都是让你丧失心智的毒药,你需要更专注、更禅定的心态沿着自己的心路孤独前行。在罗百辉看来,其实创业也仅仅一个工具,创业者需要善用它打磨自己的心性。人活着这辈子,建功立业也好,历经挫折也好,都是上天赐予你的功课,每个人因为根器和业力的不同,都会经历不同境遇和机遇,最终最根本的还是要唤起你自己内心那颗纯真的心,倾听它的声音,让它变得强大,变得智慧。

    创业者是很勇敢、很有爱的一类人,大多数人都曾听到了内心的召唤,勇敢地踏上了这条特殊的修心之路,这一路上你要经历挫折与失败、荣耀与财富远远超过其他平常的路。只有基于爱的商业模式才是那些有心的创业者们最好的修行之路。

    人生如果走到了尽头(其实每一天每一刻都可能是生命的尽头),你在死的那一瞬间是正经历着无比的荣耀和辉煌也好,无比的贫穷和孤独也好,这些都不重要了,最重要的当你离开这个世界的时候,这颗心是否找到了归属,找到了方向。

     

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